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行至深处,不知所向。唐代大诗人贾岛那句“云深不知处”,很好的诠释了当下云服务商的微妙处境。

2021年,美国政府以“TikTok可能威胁国家安全”为由,要求字节旗下海外短视频平台Tiktok停用阿里云。这对严重依赖国际市场的云服务商,是一个不择不扣的坏消息。

另一个连锁反应是,云服务商对中美之外市场变得更加饥渴。面对东南亚这块砧板肥肉,各国云服务商插上刺刀、亮出白刃。

几乎同时,一场更深更广的行业剧变也在国内市场酝酿。

各种数据都在证明,公有云在历经10年高速发展后,增量市场正从互联网转向政企及下沉市场。

IDC 发布的《中国智慧城市数据跟踪报告》显示,2021 年政务云整体市场规模 427.16 亿元,同比增长21.47%。前瞻产业研究院则预判,2023 年中国政务云市场规模将达1497.3 亿元,远远超出互联网云市场的发展步伐。

然而,在政务云市场大放异彩的却并非头部互联网玩家。尽管在整个公有云市场,阿里云、华为云、腾讯云三者占到了将近60%的市场份额。但在政企云方面,天翼云、华为云更像领跑者,之后才是阿里云,再然后才是腾讯云等一众互联网玩家。

曾经在互联网行业予取予求的大厂,表现出了相当大的不适性。“政企方对云服务需求,多属个性化定制,还须人员驻场,互联网云复制粘贴、赢者通吃那一套,行不通了。”行业人士指出了症结所在。

麦肯锡发布的《2021年离散制造业上云调查》也在佐证:近三分之二的工业企业对云抱有很大兴趣,但却少有企业能从中获益。根本原因是它们不会用,也用不好云服务,一些企业甚至还要另花巨资聘用技术人员。

正如华为云中国区副总裁张鹏在《ONE―华为云和TA的朋友们2022》讲的那样,中国云服务市场已经从上云降本发展到云上创新的新阶段,要想赢得市场,需要全新的营销理念。

#01

互联网云厂商苦寻破局点

行业巨变之下,感触最深、冲击最大的是一线市场主体。

2021年底,国内头部互联网云厂商整体增速降至低位,普遍在20%-30%之间。

但以运营商为代表队国企云厂商,则走出了完全不同的增长曲线。根据财报,2021年中国电信旗下的天翼云增速高达102%。同期移动云的营收增幅达到114%,实现营收242亿元,三年前这一数字仅为19亿元。

支撑运营商云服务高速增长的,恰恰是政企云服务市场。

根据相关统计,近一年超1亿的政企大单,中国电信拿到了104个,中国移动68个,中国联通(600050)34个,互联网云厂商只能往后排。

但凡是总有例外。在政企云市场,华为不显山不漏水,却牢牢占据了互联网云厂商的C位。造成巨大感官差异的原因,是华为政企云多以地方下沉市场为主,单一体量规模较小,但胜在数量多、整体体量大。

数据不会说谎,华为云2020年地市收入在国内政企业务中占比超过了40%。当然华为云也拿到了不少政企大单,比如仅仅Q3长沙政务云二期服务采购项目,预算便超2.8亿元。

此外,华为云在政企领域一直被低估的重要原因,是其绝大多数项目都通过合作伙伴参与招标,第三方数据无法进行精确统计。

但抛开华为云,整个互联网云厂商对政企云的探索都不算深,处在刚刚起步阶段。它们成为本轮政企云市场争夺中的失意者,近年增速放缓便是最好的例子。

除增速之外,整个互联网云厂商的另一项挑战是利润率低。

做个简单的横向对比,中国云企毛利率只有美国云巨头的一半左右,甚至要更低。

营收放缓与利润低下,正成为压在中国云厂商头顶的两座大山。在巨大压力下,厂商开始了战略调整。

阿里的做法是,向政企云市场找增量。2021年4月,阿里云首次成立16个地方区域,杀入政企下沉市场。今年3月,阿里云又对销售体系进行了全方位人事调整,目标还是政企云。

从阿里云的新打法中,似乎可以看到华为的影子。但这似乎并不重要,疯狂的阿里云只有一个目标,那就是迅速培育新增长极。

腾讯则释放了向业务要利润信号。业内人士指出,腾讯云早期为扩规模,提供了较大折扣,导致利润率低。为此,腾讯云变革策略是提升自研,开发标准化的自有产品,降低总包转售,提升毛利率。

相比下来,华为云在寻找不一样的突破口。

相比阿里云与腾讯云业务偏重技术与产品,华为云更侧重生态服务。举个简单例子,AT的流量优势更明显,但华为云的2B服务更扎实,这也是华为云的突破口。

华为云首先借2B服务的基因与技术禀赋,赋能合作伙伴共建云服务生态,再以B2B2B模式覆盖更多客户。显然,第一B是华为,第二个B是伙伴,第三个B则是海量客户。为什么一定要有第二个B?因为合作伙伴更懂终端客户,要想把整个云服务生态做大,必须依靠伙伴的力量。

经济学家何帆在《变量4》中指出,企业要想在残酷的竞争环境中找到破局点,既要发挥自身的“比较优势”,更要找到行业对手的失衡点。

对华为而言,对政企客户的长期积累,尤其与伙伴共建云服务生态,既是自身的比较优势,更是行业对手的弱点与盲区。这便是失衡点,华为以此突破,力求在竞争中脱颖而出。

#02

以伙伴为支点撬动行业新生态

2021年,华为云CEO张平安宣布了“深耕数字化,一切皆服务”的新战略。

对这一战略的解读,要比字面意思丰富的多。这一战略让华为云不止聚焦于互联网行业,更加速向千行百业渗透。换言之,在整个互联网,华为云几乎最早意识到,政企云需要的不仅是技术和资源,更有经验和服务。

此后,张平安又将华为终端云与华为云之间协同起来,最终让华为2B和2C能力组合在一起。

如今,华为云服务了600多个政务云,也服务中国六大银行以及Top5保险机构,并帮助1.7万家制造企业开启了数字化转型的云服务。

但这只是华为云进击的第一步。面对市场开拓、经营难度更大的政企云市场,华为云需要更加明确且持久的战略导向。

6月16日,在华为云生态特别节目《ONE―华为云和TA的朋友们2022》中,华为云正式发布以能力为核心的“All in One,One for All”新生态体系。

华为云全球生态部总裁康宁解释称,All in One,代表华为云用“一切皆服务”的极简方式提供云服务;One forAll则意味着华为云以技术探索及创新能力,与合作伙伴共促行业发展。

这里有两个核心点,一个是“极简服务”,另一个是“生态规模最大化”。要做到极简与极致服务,既要发挥华为的技术底座优势,也要发挥合作伙伴的长尾服务价值。同理,要做到规模最大,只靠华为也不行,它同样需要激发伙伴的力量来耗动市场。

不难发现,在华为云新生态体系中,合作伙伴占据了C位。华为云要做的只有一件事:那就是服务好合作伙伴,共建行业生态。用康宁的话说,就是全面加速伙伴成长。

细化起来,这条与合作伙伴共建、共创、共赢的发展路径,是做强产品、做大市场、实现商业成功。

如何做强产品?华为云选择通过提供海顿解决方案工厂,将成熟的基础设施、技术、经验转化为服务工具链,使企业高效、智能地构建解决方案。

考虑到企业未来的不确定性,华为云为开发者提供了教、学、练、考、助五个维度的服务平台,使开发者可以快速直达服务接口。此外,开放的云学堂也是华为持续赋能合作伙伴重要窗口。

在做大市场方面,华为云提供Marketingas a Service,通过“营销能力即服务”、“营销增强即服务”和“品牌助力即服务”等能力加持,助力伙伴加速商机获取,更好地服务客户。

在商业成功方面,华为云亮出了“不与伙伴争利”的大杀器。

不止不争利,华为云还以更加全面的激励政策,推动整个云服务生态主体的积极性。比如华为云一季度推出的拓客激励、各类产品专项激励、商机报备激励、服务能力提升激励等,以及5月起面向伙伴发布的云解决方案提供商计划、云商店计划、云合作伙伴销售激励政策等。

据华为相关负责人介绍,“2022年初以来,华为云将原厂直拓NA客户数量从3000缩减到1800,以实际行动扩大伙伴的市场覆盖,让利伙伴。”

一切皆服务的生态理念,实现了“1+1大于2” 的生态协同,同时也让伙伴享受到了更大的利润空间,这又从源头保障了华为云服务生态的成长韧性与潜力。

华为已经不是深入政企的一只孤军,它正在携合作伙伴趟出一条新路子。

#03

创造客户极致的峰值体验

从中软国际到软通动力,再到泛微网络(603039),一系列不同领域的合作伙伴,实现了从follow华为云到with华为云的角色转变,并在为客户创造价值中实现了商业共赢。

华为云如此“大费周章”共建行业生态,有很深的现实基础。

最典型的是客户需求在急剧变化:更加理性,更加成熟。数年前,管理者只关心上云能给企业带来什么,如今他们会考量技术方向有没有选错,云上技术创新方不方便展开,甚至对服务厂家背景以及增值服务也有更多考量。

例如保险与证券行业,过去上云仅是简单把线下业务搬至线上,实现降本增效。如今却上云创新既要满足合规要求,也要兼顾成本效率,更要顾及客户体验。

能否捕捉并满足客户的需求痛点,正成为决定云服务商未来成败的关键。

迄今为止,唯一获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔・卡尼曼有一个著名的峰终理论, 该理论认为企业要重点关注客户端三大时刻:开始、峰值与结束。一项产品与服务要想吸引眼球:开始时,要让人眼前一亮;峰值处,要让人喜出望外;结束时,要不留遗憾。如果这三个关键时刻做不好,其他做的再好,都是枉然。

把这个理论应用到云服务发展里程上,企业客户最初在接触云服务时往往眼前一亮,但由于很多企业不会用,或者后续服务不到位,在最高处它们没有收获喜出望外的感觉,最终只能以失望收场。

头部云服务商要做的,便是通过极致的服务体验来为客户创造惊喜。

不管一家企业流量多大,技术多先进,都不能凭借自己的力量让每一个客户满意,这就是华为云联合共建的价值所在。凭借这一新生态模式,破壁者华为云正不断推高行业天花板,凝聚新的样本力量。

???

End

你觉得云计算客户最需要解决的问题是什么?留言区见~

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